مطلبی که میخوانید بخشی از کتاب "مدیریت با بازده بالا"، نوشته اندرو گروو، مدیرعامل و موسس افسانهای اینتل میباشد. گاهی اوقات هر قدر هم که در جلسات دپارتمانهای سازمان بحث صورت گیرد، اتفاق نظر برای تصمیمگیری حاصل نمیشود.
مطلبی که میخوانید بخشی از کتاب "مدیریت با بازده بالا"، نوشته اندرو گروو، مدیرعامل و موسس افسانهای اینتل میباشد. گاهی اوقات هر قدر هم که در جلسات دپارتمانهای سازمان بحث صورت گیرد، اتفاق نظر برای تصمیمگیری حاصل نمیشود. اما زمان تصمیمگیری بالاخره فرا میرسد. وقتی این اتفاق میافتد مدیر ارشد یا "همرده بعلاوه یک" که تا آن زمان نقش هدایتگر، مربی و انگیزهبخش در گروه را داشته است، دیگر انتخابی جز این ندارد که خود تصمیمگیری نماید. اگر روند تصمیمگیری به درستی پیش برود مدیر ارشد تصمیمی میگیرد که بیشترین مزیت بحث آزاد را خواهد داشت و تمام نکات دیدگاهها، حقایق و قضاوتها بدون پیش داوری قدرت مبتنی بر موقعیت سازمانی در آن لحاظ خواهد شد.
به عبارت دیگر اداره کردن قدرت مبتنی بر موقعیت سازمانی برای مدیر ارشد امری بجا و درست است. البته در صورتی که به مرحله تصمیمگیری صحیح برسد و اتفاقنظری رخ ندهد. اما اگر پیش از این نقطه زمانی از موقعیت سازمانی خود برای تصمیمگیری استفاده کند کار بجایی نکرده است. این کار اغلب آسان نیست! ما آمریکاییها دوست داریم عمدا و سریعا بیمیلی خود به فرد دارای قدرت سازمانی را نشان دهیم. اگر مدیر ارشد با چنین بیمیلیای مواجه شود، ممکن است فاز اول تصمیمگیری، یعنی زمان بحث آزاد، بسیار طولانی شود. به این ترتیب ممکن است این کار از زمان بهینه خود بگذرد و نهایتا تصمیم درست به تعویق بیفتد.
بیشتر بخوانید: قدرت نفوذ مدیریتی و بازده مدیر چه معنایی دارد؟
اگر خیلی زود وارد مرحله تصمیمگیری شدید یا مدت زیادی منتظر ماندید، مطمئنا از تمام مزایای بحث آزاد بهرهمند خواهید شد. معیاری که باید در این حالت دنبال شود این است که برای تصمیمگیری نابههنگام عجله نکنید. مطمئن شوید که تمام مسائل مطرح شده را شنیدهاید و واقعیتها را در نظر گرفتهاید، نه نظرات سطحی که معمولاً در بخش اول جلسه طرح میشوند. اما اگر حس میکنید همه مطالب را شنیدهاید و میدانید تمام جنبههای مسئله بیان شدهاند، زمان این است که به اتفاق نظر برسید و در صورت ناکامی در دستیابی به آن، مداخله کنید و تصمیم بگیرید. گاهی اوقات بحث آزاد به جستجوی بیپایانی برای اتفاقنظر تبدیل میشود. اما اگر این اتفاق رخ دهد ممکن است افراد از اتفاق نظر دور شوند و وقتی خود را بیشتر بر حق ببینند احتمال رسیدن به تصمیمگیری درست از میان برود. بنابراین یافتن زمان مناسب برای تصمیمگیری بسیار مهم است.
اساساً همانند سایر کارهایی که مدیران انجام میدهند، تصمیمگیری خروجی مرتبطی دارد که در این مورد همان تصمیم است. تصمیمگیری همچون دیگر فرآیندهای مدیریتی به عنوان نوعی خروجی باکیفیت و به موقع تشکیل میشود. البته اگر ما از آغاز انتظارات خود را بیان کنیم. به عبارت دیگر یکی از وظایف کلیدی مدیر طرح ۶ سوال مهم است:
چه تصمیماتی باید اتخاذ شوند؟
این تصمیمات چه زمانی باید گرفته شوند؟
چه کسی تصمیم میگیرد؟
چه کسی قبل از تصمیمگیری نیاز به مشاوره دارد؟
چه کسی تصمیم را قبول یا رد میکند؟
چه کسی را باید در مورد این تصمیم مطلع کرد؟
بگذارید درباره نحوه اثرگذاری این ۶ سوال و تصمیمگیری اخیر خود توضیحاتی بدهم. اینتل اخیرا تصمیم گرفت کارخانه تولیدی خود را در فیلیپین گسترش دهد و ظرفیت آن را دو برابر کند. سوال این بود که کجا؟ تنها فضای محدود و در دسترس، فضای مجاور کارخانه بود اما مسائل دیگری هم وجود داشت. ساخت و ساز در آن مکان بسیار مطلوب بود. چرا که هزینه نگهداری و ارتباطات به اشتراک گذاشته میشد. هزینه انتقال میان دو کارخانه هم حقیقتاً ناچیز بود و کارکنان میتوانستند به سادگی از کارخانهای به کارخانه دیگر منتقل شوند.
بیشتر بخوانید: چگونه سازماندهی و ساختار شرکت میتواند باعث توسعه کسب و کار شود؟
پیشنهاد دیگر شامل خرید زمینی ارزانتر و در فاصله کمی دورتر بود. این زمینه نه تنها ارزانتر بود بلکه بزرگتر هم بود. همین مسئله باعث میشد بتوانیم ساختمانی یک یا دو طبقه و تقریبا کمهزینه بسازیم. خرید قطعه زمینی در نزدیکی کارخانه قبل اما ما را مجبور میکرد طبقات بیشتری بسازیم تا به مقدار فضای لازم برسیم. کارخانه تولید نیمههادی با طبقات زیاد بهترین کارایی را ندارد. این موضوع ما را دچار تردید میکرد اما داشتن ساختمان دومی در کنار ساختمان اولمان هم ایده خوبی بود.
بگذارید از این ۶ سوال در اینجا هم استفاده کنیم. مشخص است چه تصمیمی باید گرفته شود: آیا باید ساختمانی چند طبقه در کنار ساختمان قبلی بسازیم یا اینکه ساختمانی یک یا دو طبقه در زمین جدید بنا کنیم؟ در پاسخ به سوال مربوط به زمان ساخت باید گفت: بر طبق طرحهای بلندمدت باید در دو الی دو سال و نیم آینده، کارخانه جدید داشته باشیم. اگر تفکیک زمانی را اعمال کنیم باید در عرض یک ماه این تصمیم گرفته شود. این هم پاسخ به سوال چه زمانی.
بیشتر بخوانید: 10 شیوه موثر توسعه کسب و کار
چه کسی تصمیم میگیرد؟ کارکنان تاسیسات و ساخت و ساز یا گروه اینتل که مدیریت کارخانه تولیدی را در دست دارند؟ پاسخ آسان نیست. سازمان اول به هزینهها و مشکلات ساخت و ساز حساس است و احتمالا متمایل به مکان جدید است. در مقابل گروه مدیریتی کارخانه میداند که مزایای عملیاتی دو کارخانه کنار هم چیست و احتمالا طبقات زیاد را انتخاب میکند. بنابراین گروه تصمیمگیرنده متشکل از چهار نفر است. نخست مدیر ساخت و ساز در شرق دور، مشاور او و مدیر ساخت و ساز شرکت، سوم مدیر شبکه تولیدی شرق دور، چهارم مشاور و مدیر ارشد تولید. این جلسه متشکل از سطوح موازی از مدیران دو سازمان است. حساسیت دو گروه ذینفع برای رسیدن به تصمیم واحد، در زندگی سازمانی واقعی بسیار شایع است. در چنین جلساتی ارائه مناسب مسئله برای دو طرف تصمیمگیرنده کار مهمی است؛ چرا که تصمیمهای منصفانه با وجود این گونه تعادلها گرفته میشود. همه این افراد پیش از تصمیمگیری با کارکنان خود مشورت و اطلاعات مرتبط را جمعآوری کردند. علاوه بر این دیدگاههای مختلف درباره موضوع مورد نظر را جویا شدند.
چه کسی تصمیم را رد یا قبول میکند؟ اولین فرد مشترکی که مدیران ارشد هر دو سازمان به او گزارش میدهند من هستم. در ضمن این موضوع آنقدر مهم است که رئیس شرکت هم باید حضور داشته باشد. علاوه بر آن، من تا حدی با موقعیتهای مکانی فیلیپین آشنایی دارم و میدانم کارخانهای مثل کارخانه ما چه عملکردی در آنجا خواهد داشت. بنابراین به عنوان فردی انتخاب شدم که حق رد یا قبول تصمیم جلسه را دارد.
به چه کسی باید درباره این تصمیم اطلاع داد؟ گوردون مور را انتخاب کردم که رئیس هیئت مدیره است. او مستقیم با کارخانههای تولیدی درگیر نیست اما ما هم این طور نیستیم که هر روز کارخانهای در شرق دور بسازیم. پس باید بداند چه اتفاقی میافتد.
بیشتر بخوانید: نیازمندیهای پیادهسازی استراتژی منابع انسانی کدامند؟
به این ترتیب تصمیمگیری انجام شد. پس از بررسی طرحها، نقشههای ساخت و ساز و هزینهها، هزینه زمین، الگوهای ترافیکی و مرور مسائل مهم، اعضای گروه تصمیم گرفتند ساختمانی در کنار کارخانه قبلی بسازند؛ اما فضای تولیدی باید ساختمانی چهار طبقه میبود. هزینهها بیشتر از حد انتظار ما بودند. در جلسهای که داشتم همه موارد ارائه شده و به تمام پیشنهادهای گروه گوش دادم و دلایلشان را مبنی بر ترجیح انتخابشان مد نظر گرفتم. همچنین سوالاتی در باب اطلاعات گروه و پردازش تفکر ایشان پرسیدم و نهایت تصمیم را تصویب کردم. سپس این تصمیم را به اطلاع گردون مور رساندم.
به کارگیری روشهای ثابت برای تصمیمگیری، فارغ از سرعت بخشیدن به خود تصمیمگیری، ارزشمند است. مردم انرژی و احساس زیادی صرف تصمیمگیریهایشان میکنند. سپس فردی که دارای حق بیان بیشتری است یا حق وتو دارد میتواند تصمیم آخر را بگیرد. اگر او تصمیم را رد کند مانند فرد خرابکاری دیده میشود که کل قضیه تصمیمگیری را بر هم زده است. البته این مسئله باعث میشود افرادی که مدتی طولانی روی این تصمیم کار کردهاند، ناامید و دلسرد شوند. اگر این وتو غافلگیر کننده باشد هرچند به لحاظ شایستگی و درستی بر حق باشد، به ناچار مانوری سیاسی را به ذهن متبادر میکند. میتوانم بگویم راهی بهتر از استفاده از سبک ۶ سوالی برای تصمیمگیری صریح وجود ندارد.
آخرین موردی که باید گفت این است که اگر آخرین عبارت، تفاوت چشمگیری با انتظارات افراد شرکتکننده در فرایند تصمیمگیری داشت (به عنوان مثال اگر انتخاب میکردم که پروژه ساختمان فیلیپین به طور کامل لغو شود) نظر خود را اعلام کنید اما به راحتی از کنار موضوع رد نشوید. مردم برای تطبیق، واقعیت بخشی و درکل مشاوره با هم به زمان نیاز دارند. جلسه را به زمانی دیگر موکول کنید و به افراد فرصتی بدهید تا افکار خود را جمعبندی کنند و دیدگاههای خود درباره تصمیم اتخاذ شده را نشان دهند.
بیشتر بخوانید: چگونه عنصر مشارکت میتواند موجب رشد یک سازمان شود؟
اگر تصمیمگیری خوب، پیچیده به نظر میآید به این دلیل است که مدت زیادی در مرحله بررسی مانده است. بگذارید سخنی از آلفرد استون برایتان بازگو کنم که عمر خود را صرف پژوهش درباره تصمیمگیری کرد. "تصمیمهای گروهی همیشه ساده به نظر نمیآیند. افراد رده بالا بسیار مایل اند بدون اینکه خود را درگیر روند بحثکردن کنند به تصمیم برسند. هر چه باشد بحث کردن گاهی فرآیند شاقی است." از آن جا که این روند واقعا شاق و طاقتفرساست، مردم اغلب سعی میکنند از این بحثها فرار کنند. زمانی با یکی از مدیران میانی آشنا بودم. او از دانشکده خوبی فارغالتحصیل شده بود و "جان وین" ذهنی میخواندیمش. بالاخره روزی از این روش تصمیمگیری اینتل خسته شد و به همین خاطر کارش را ترک کرد. به شرکتی ملحق شد که در آن کارفرمایان طی مصاحبه مجابش کردند که مردم را باید به تصمیمهایی تشویق کرد که در مرحله بعد برای انجام آن آزادی عمل خواهند داشت. ۴ ماه بعد او به اینتل بازگشت. میگفت اگر او مینواند بدون مشورت دیگران تصمیم بگیرد، پس هر کس دیگری هم میتواند.
برای آشنایی با دورههای مدیریتی MBA موسسه بهار، اینجا را کلیک کنید.
مدیریت با بازده بالا
اندرو گروو
ترجمه محبوبه حسینی
