چرا مدیریت استراتژیک می‌تواند در تک تک بخش های سازمان اثرگذار باشد؟

مدیریت استراتژیک در کسب و کار نیاز همه افراد است. سازمان‌های استراتژی محور به خوبی اهمیت همسوسازی و درگیرکردن همه کارکنان خود را در جهت استراتژیک سازمان درک می‌کنند. نهایتا این کارکنان هستند که استراتژی را پیاده خواهند کرد و بدون تشبیه با عصر مدیریت صنعتی، شرکت‌ها برای ایده‌های جدید و نیز اطلاعات مربوط به فرصت های بازار، تهدید های رقابتی و امکانات فناوری به کارکنان خط مقدم خود می‌نگرند و به آنها متکی‌اند.

سازمان های استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرآیند مجزا برای همسوسازی کارکنانشان با استراتژی، استفاده می‌کنند.

1. آموزش و برقراری ارتباط:
   کارکنان باید در مورد استراتژی آموزش دیده و آن را درک کنند. اگر قرار است که به اجرای آن کمک کنند. ایجاد آگاهی و درک در کارکنان، هدف یک فرآیند موثر ارتباطی است.
2. توسعه اهداف فردی و گروهی:
   کاکنان باید بفهمند که چگونه می‌توانند در اجرای موفقیت آمیز استراتژی موثر باشند و همچنین مدیران باید در تعیین اهداف فردی و گروهی در راستای موفقیت استراتژیک، به کارکنان کمک کنند.
3. سیستم های پاداش و بهره‌وری:
   کارکنان باید احساس کنند که وقتی سازمان به موفقیت دست می‌یابد آنها در پاداش سهیم می‌شوند و برعکس،زمانی که سازمان ناموفق است، آنها باید بخشی از درد را تحمل کنند. سیستم‌های پاداش و بهره‌وری بین عملکرد سازمان و پاداش‌های فردی اتصال برقرار می‌کند.

فرض کنید شما استراتژی های کسب و کارتان را فرموله کرده‌اید، و معیارهای ارزیابی را در سطح کلان کسب و کار یا برپا کرده اید. حال چگونه استراتژی را محقق خواهید ساخت؟ چگونه کارکنان را وادار خواهید کرد استراتژی را بخشی از کار روزانه خود سازند؟

در گذشته، همسوسازی همه کارکنان در جهت استراتژی، امری حیاتی نبود. در یک قرن پیش از این، در اوج انقلاب مدیریت علمی، شرکت‌ها مشاغل پیچیده تولیدی را به یکسری وظایف ساده تجزیه کردند. مهندسین صنایع و مدیران، روش‌های کار را برای انجام هر وظیفه تعیین کردند و استانداردهای عملکرد را برپا نمودند. پس از آن بود که شرکت‌ها می‌توانستند کارکنان بی‌سواد و غیرماهر را استخدام کرده و آنها را برای انجام یک وظیفه واحد و نسبتا ساده به صورت محدود ولی عمیق مورد آموزش قرار دهند. کارمند این کار مشخص را بارها و بارها انجام می‌داد و در این وظیفه واحد به مهارت و استادی می‌رسید، همانطور که فردریک تیلور رهبر نهضت مدیریت علمی می‌گفت "کار ساده برای آدم‌های ساده"، در چنین محیطی، کارکنان مجبور نبودند که استراتژی را بفهمند و آن را پیاده کنند. آنها فقط باید وظیفه محدود و مشخصی را که مهندسین و مدیران به آنها محول کرده و برای انجام آن آموزش داده بودند، به خوبی اجرا می‌کردند.

امروزه این شیوه کار منسوخ شده است. سازمان‌ها برای نیل به اهداف خود – فارغ از اینکه تولیدی یا خدماتی، خصوصی یا دولتی، انتفاعی یا غیر انتفاعی‌اند- نیاز دارند که همه افراد و اجزا سازمانی خود را در جهت استراتژی همسو و هم‌جهت کنند. قسمت اعظم کارهایی که امروز انجام می‌شود، دانش-پایه است نه کار فیزیکی. در یک گزاش تخمین زده شده است که 50% کارهایی که امروز در کشورهای صنعتی انجام می‌شود، کار دانش-پایه است.

کارکنان با تشخیص و صلاحدید خود وظایفی را در زمینه‌های مهندسی، توسعه محصول، بازاریابی، روابط مشتری و ... انجام می‌دهند. چالش سازمان‌های امروزی این است که چگونه قلب‌ها و مغزهای همه کارکنان خود را به خدمت بگیرند.

دیو اولریش از دانشگاه میشیگان، چند روند حیاتی و مهم را که مستلزم همسویی جدی کارکنان با مدیریت استراتژیک سازمان است به شرح زیر تعیین کرده است.

• امروزه بسیاری از شرکت ها رضایت کارکنان را مرتبا مورد سنجش قرار می‌دهند. ولی رضایت با تعهد یکسان نیست. کارکنان ممکن است احساس کنند که به خوبی جبران خدمت می‌شوند و با آنها به خوبی رفتار می‌شود، ولی این موضوع دلالت ندارد به اینکه آنها اهداف سازمان را درک می‌کنند و متعهدند تا سازمان را در نیل به اهداف یاری دهند.

 

• شرکت‌ها ممکن است ادعا کنند که کارکنان آنها ارزشمندترین دارایی آنهاست، ولی اگر شما تعداد دفعاتی که آنها موجودی کالاهای خود را کنترل کرده و کفایت آن را مورد بررسی قرار می‌دهند، با تناوب بررسی نگرش و مهارت کارکنان مقایسه کنید، عمل آنها نشان می‌دهد که آنها موجودی کالاهای خود را ارزشمند تر از توانمندی کارکنانشان می‌دانند.

 

• همه کارکنان به یک اندازه مهم نیستند. اولریش از کسب و کارها می‌خواهد تا کارکنان خود را در سه گروه در نظر بگیرند: آنهایی که در دفتاتر مرکزی یا در لایه های مدیریت عالی هستند، آنهایی که در مدیریت میانی هستند و کارکنان خط مقدم. کدام گروه مبتکرانه‌ترین روش‌های جبران خدمت را دارند و بیشترین برنامه‌های آموزشی در موردشان انجام می‌شود؟ معمولا پاسخ به این دو سوال دو گروه کاملا متفاوت است.

 

• بعضی از شرکت‌ها یاد می‌گیرند که چگونه مشتریانشان را مستقیم‌تر در استخدام، آموزش و پاداش کلیدی، دخالت دهند. این شرکت‌ها به هنگام گزینش کارکنان و توسعه برنامه‌های آموزشی برای آنها با مشتریان کلیدی خود مشورت می‌کنند و حتی مشتریان را وادار می‌کنند تا در مقابل دریافت خدمت استثنایی از کارکنان، به آنها پاداش دهند.

 گردآوری از امیرحسین ابری نیا